精益管理是持续改善的理念，而现场观察则是持续改善的基础。丰田的大野耐一将现场观察做到了极致，而丰田汽车公司总裁张富士夫的“观察、询问、尊重”这句名言已经成为了精益管理的基本准则之一，可以把教科书上的经验主义转化为实际工作的具体流程。每一个管理者，都需要前往一线现场观察真正的生产劳动，和我们一线的员工深入地交流，同时对每一位员工表达自己的尊重，这就是现场观察。

毛泽东同志说过：“没有调查就没有发言权。”这句话深刻揭示出现场观察的意义。那么，怎样才能做好现场观察呢？

一、深入一线，走近点

如果你拍得不够好，是因为你离得不够近。

——美国·罗伯特·卡帕（20世纪最伟大的战地摄影师）

同样，如果你管的不够好，那是你离现场还不够近，这就需要走动管理。走动管理是指高阶主管经常利用时间前往各个办公室和生产现场走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。走动管理的概念一出现，立刻风靡管理界，尤其深得成功管理者的青睐，它主要是指企业主管身先士卒，深入基层，体察民意，了解真情，与部属打成一片，与工作紧密结合，实现工作目标的良好完成。

这里，我们必须明确一个概念，即：一线。直白地来讲，一线就是直接产生效益的部门和岗位，一线员工就是直接执行管理层指令的员工。企业管理一般按照“决策层>管理层>执行层”分工，执行层的员工就是一线员工。所以说，一线，不仅仅是指生产现场，它包括所有基层工作的岗位和活动，以及从事这些活动的所有员工。

首先，走动式管理是一种情感管理。在走动中了解员工，贴近员工，掌握员工的思想动态, 沟通管理者与员工的感情，缩短与员工的距离，建立管理者与员工的互动关系，凝聚了员工队伍，及时沟通了解员工对企业价值观和经营理念的认同，形成一股内聚力。

其次，走动式管理是一种现场管理。深入实际，管理者就能第一时间掌握第一手资料, 好的经验便于推广，存在的问题便于消灭于萌芽状态，管理者更能提高管理决策的科学性和正确性。

最后，走动式管理是一种领导艺术。走进生产经营一线，就是走到职工的心坎中，把措施指导于现场之中，感情沟通于关怀的点滴中，给我们企业带来生机和活力。

在实际工作中，走动管理更多的是倾向于领导者的角色，那么对应在所有员工身上就是“三现”：现场、现实、现物——即一切从现场出发，针对现场的实际情况，采取切实的对策解决。现场，即事实发生的场所；现物，即变化的或有问题的实物；现实，即发生问题的环境、背景；就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响企业内的所有人。

二、现场观察，看细点

我既没有突出的理解力，也没有过人的机智，只是在觉察那些稍纵即逝的事物并对其进行精细观察的能力上，我可能在普通人之上。

——英国·达尔文

精益管理工作的一切都始于“观察”，对于生产现场的每一处，我们都期望能从“人员、设备、流程、环境、结果”的角度去得到我们想要的东西。如果我们仅仅把现场观察定义为“到现场走走”，或者空无目的，或者不知其然，更或者走马观花式的“拍照留念”观察，这只能称之为“现场参观”了。

所以，在进行现场观察之前就需要我们先问自己几个问题：

（1）我去现场观察的目的是什么?

（2）我们能从生产流程和员工身上实现这种观察的目的么？

（3）这些为达到目标而设计的生产流程是否持续？

（4）员工是否已经清楚这些流程并全情投入？

（5）生产流程的标准化是否能帮助到他们的工作？

现场观察是发现问题的最直接的手段，绝大部分问题都会在现场表现出来，可快速对现场做初步评估，由此追根溯源，减少很多工作的盲目性。要想正确地观察整个生产流程以及员工的工作，我们就必须“定点细看”，在一个地方长时间甚至多次的重复观察，利用录像拍照等手段进行反复研究，直到实现了自己最初定下的目标，才能着手研究怎样帮助他们了解及解决现场的问题。

第一，看现场氛围

在现场首先可以直观地看到最真实的员工精神面貌，士气高昂的员工与邋遢、冷漠的员工会形成鲜明对比。从工人的面部表情和肢体语言也可以得到重要的第一印象，因为这些直接反映了工人的情绪及对工厂的满意度。

影响员工士气很重要的两点就是“忙闲不均”和“环境不好”。比如有的员工在长时间等待，有的员工在疲于奔命，这说明人员利用率低，管理上不精益，闲散的员工必然会影响他人的工作氛围，导致降低效率，拉高成本。再如车间的光线是否充足，空气流通是否顺畅，现场是否有异味，噪音是否太大，车间是否整洁，因为这些都会直接影响工人的心情，进而影响生产效率和产品质量。

试想，一个现场氛围懒散、低落、冷漠，员工或心怀怨气或无所事事的工厂能够做出好产品吗？

第二，看空间利用与布局

生产空间与布局做得不好，设备及工序分散，除了浪费空间外，人员和物料移动也会造成大量无谓的浪费，生产流转效率必然低下。

原则上当天使用的生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔存储，工具和工装摆放应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动的顺畅性，尽量避免任何隔断。

第三，看现场标准化

标准是最佳的状态和统一的执行参照。没有标准就无法进行最好的执行，也就没有改进的着眼点。生产现场应该有的标准很多，包括作业和品质标准，5S与安全标准、操作与维护标准，流程与返工标准、安全库存标准等等。我们可以观察这些标准是否有漏项、能否易于执行、中间是否有断点；检查是否写的、说的、做的一致；同一个工序的不同员工具体操作过程是否有差异；质量控制点是否以醒目的标志或颜色加以突出。

第四，看目视化

目视化管理是很多高级管理手段的基础，是一个生产企业管理水平的直观传达。包括工作场所的组织与标准化、结果性指标目视化、标准作业目视化、控制性指标目视化、自动防错与纠错目视化、警报机制等等。

第五，看工具设备状态

优秀的工厂里，设备一定是整洁且保养良好的，设备相关信息一定是一目了然且即时更新的，日常点检表记录一定是完整的，点检表对各种问题及隐患的记录一定是清晰的。

此外，如果有机会且有能力观察设备切换过程的，可以观察是否能做到快速换型，切换之后的生产批量是否合理等内容。

进行现场观察切忌带着有色眼镜看现场，怀揣着结论到现场找证据，这样一定会有失偏颇。另外，到现场不能只看表面，需要核对说的、写的、做的是否一致，需要多问几个为什么。

三、深度思考，问清点

夫可知之事，惟精思之，虽大无难；不可知之事，厉心学问，虽小无易。故智能之士，不学不成，不问不知。

——汉·王充

在现场观察过程中，我们需要做的很重要的一点就是思考如何从技术和步骤的角度去理解和分析这个生产现场系统，这个时候，我们就必须学会问。

首先是问自己：

第一个问题应该问：“你希望从中发现什么？”第二个问题应该问：“你在那里做了些什么？”第三个问题应该问：“哪些地方和上次观察的发生了变化？变好了还是变坏了？是否发现了预期的改善？”第四个问题应该问：“下一次进入生产现场或进入下一个现场的时候，你会去发现什么？你将会做什么？”

总结起来就是一句话：“你能如何帮助整个生产活动呢？”

其次是问操作者：

第一个问题应该问：“是什么？”第二个问题应该问：“为什么？”第三个问题应该问：“如果不是这样会怎样？”第四个问题应该问：“为什么不那样呢？”

提问“为什么”的目的在于：保持立场，仔细观察，掌握实际情况，我们需要养成以“是什么”为首要的观察方式；然后问“为什么”有助于我们进行问题的诊断。 

当然，不论我们观察还是问问题，都必须强制要求自己向所有人表示尊重，尤其是向那些为企业创造价值的员工们，因为正是有了他们的付出，才使我们的付出也为顾客创造出价值。否则，你的第一步就是“把事情弄糟”的开始，这就需要我们关注那些缺乏尊重的行为，特别是：

（1）过度支配或者无理地使用员工的行为;

（2）难以令人满意的产品质量或者是交付行为；

（3）所有形式的问题漠视和浪费行为。       

做好现场观察，走近点、看细点、问清点，人人贴近现场，管理贴近生产，自然可以得到真实的数据，加强时间管理，实现管理提效，观察赋能。