所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

考核激励体系优化/股权激励：建立适合企业发展阶段并富有竞争力的考核激励体系；设计针对不同员工层级的综合激励计划，如股权激励、期权计划、积分制等，形成有效的激励作用，实现责权利的匹配。

（1）通过系统绩效管理体系的构建，增强企业战略执行力，将个人业绩、个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现。

（2）引导公司员工对应实现的目标及如何实现目标形成共识，在一定期间内科学、动态的衡量员工工作效率和效果。通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度。

（3）通过绩效管理系统为公司提供一个规范而简洁的沟通平台，改变以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供一个十分实用的平台。

（4）通过绩效管理系统为企业的人力资源管理与开发等工作提供必要的依据，通过绩效管理，实施绩效考核，为企业员工的管理决策，如辞退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据。

具体包括：
-   组织绩效考核方案设计
-   员工绩效考核方案设计
-   经营管理者年度/任期考核方案设计

1. 1、考核方法简陋，缺乏科学有效性和系统综合性。譬如：
   1）心理误差得不到约束，如晕轮效应、首因效应、近因效应、类已效应和板块效应等；
   2）趋中效应难以避免，"老好人"现象多；
   3）民主无规则，缺乏刚性控制；
   4）缺乏科学有效的数学模型来拟合和刻画考评事件，如认识难度、认识误差、事件分布等；
   5）描述和考评单个事件的方法多，系统的、综合的方法较少；
    
   2、考核标准缺乏柔性。因为绩效因素"三多"（多因、多维、多变），绩效标准只能是导向性的，并应随企业目标、环境或存在问题的变化而调整，才具有适应性。
    
   3、考核操作程序不恰当，操作形式复杂化。缺乏有效的培训，考核结果统计性差；员工考核表格繁多、重复的现象严重，且考核保密性较差，考核效果差；
    
   4、考核结果难以评价和利用。绩效考核的结果没有有效的与晋升与薪酬进行联系起来，考核结果没有有效利用。